Autori: Māra Uzuliņa, Human Source
Tu esi atlaists. Tas ir teikums, kuru neviens nepriecājas ne dzirdēt, ne pateikt. Tāpēc biežāk par darba attiecību pārtraukšanu runājam no juridiskās puses, retāk – par godīgumu un ētiku šī lēmuma pieņemšanā un komunicēšanā.
Likumīga atlaišana nenozīmē, ka tā automātiski ir ētiska. Tā kā ētika ir cieši saistīta ar iekšējo morāli un tai nav skaidru robežu, mazliet aptveramāks jēdziens ir taisnīgums.
Ārpus bēdām un dusmām – taisnīgums
Taisnīgums organizācijā ir visu iesaistīto individuāla un organizācijas kā kopienas izpratne (rakstīti un nerakstīti pieņēmumi) par to, kas ir vai nav godīgi. Svarīgākais ir tieši tas, kā šīs idejas izpaužas praksē, ne uz papīra. Tāpēc šāda sarežģīta, visām pusēm nepatīkama, bet vienlaikus neizbēgama situācija ir izcils spogulis, kurā izgaismot arī vājās puses organizācijas kultūrā.
Taisnīgumu organizācijā biežāk iedala četros paveidos. Distributīvais taisnīgums ir saistīts ar rezultātu – vai ir taisnīgs atalgojums, novērtējums, vai es saņemu savu “daļu” par paveikto. Procesuālais taisnīgums attiecas uz veidu, kā tiek pieņemti lēmumi organizācijā – vai tas ir saprotams, caurspīdīgs, nav diskriminējošs. Starppersonu taisnīguma pamatā ir respekts un cieņpilna savstarpējā komunikācija. Informatīvais taisnīgums nozīmē, ka informācija, kura organizācijai kopumā un individuālam darba veicējam ir būtiska, ir patiesa un pietiekama, kā arī pieejama. 1
Visi šie taisnīguma aspekti ir svarīgi gan pirms lēmuma par darbinieka atlaišanu pieņemšanas, gan brīdī, kad tas tiek paziņots un arī pēc tam. Cilvēkam, kuru atbrīvo no darba, ārpus bēdām vai dusmām būtu jājūt, ka viņš tomēr ir atalgots par to, ko ir paveicis, pat ja atlaišana ir sods par neizdarīto. Tāpat viņam ir tiesības saņemt šo ziņu cieņpilnā veidā, saņemot informāciju par lēmuma patiesajiem cēloņiem un tā pieņemšanas gaitu.
Darbiniekam pēc atbrīvošanas no darba būtu jāzina, kāpēc tika atlaists, pēc kādiem kritērijiem un kas pieņēma lēmumu, kādas ir viņa tālākās tiesības, pienākumi un procedūras, vai un kā lēmumu var apstrīdēt, kā tiks nokārtotas finansiālās saistības. Lieliski, ja organizācija palīdz darbiniekam orientēties jautājumos, kas skar bezdarbnieka statusu un pabalsta saņemšanu.
Tas nodrošina caurspīdīgumu un diskriminācijas izslēgšanu. Tie ir aspekti, kas palīdzēs ne tikai atlaistajam darbiniekam vieglāk samierināties ar situāciju, bet pasargās organizāciju no iespējamajiem riskiem.
Apzinoties, ka iemesli, kādēļ nepieciešams atlaist darbinieku, var būt dažādi – gan tieši saistīti ar konkrētā cilvēka sniegumu, gan ārēji apstākļi –, visos gadījumos ētiska rīcība ir iespējama. Lai arī šķiet, ka tās ir pašsaprotamas lietas, joprojām eksistē dažādas objektīvi neētiskas un pat absurdas stratēģijas darba attiecību pārtraukšanā.
Klusā atlaišana, melošana un citi “zvēri”
Klusā atlaišana (quiet firing) nozīmē, ka darbiniekam sistemātiski netiek deleģēti pienākumi, tiek noklusēta un apzināti nesniegta informācija, atbalsts, atgriezeniskā saite, izraisot apstākļus, kuros darbinieks pats izvēlas pamest darbu.2 Šāda rīcība robežojas ar izstumšanu, taču pieņemts, ka klusajā atlaišanā negatīvā rīcība tiek veikta tieši pret darba pienākumiem, ne personību. Šis koncepts ir salīdzinoši jauns un maz pētīts. Interesanti, ka dažkārt tiek minēts, ka klusā atlaišana var notikt arī neapzināti – ja vadītājs vienkārši ir slikts vadītājs.3
Saistībā ar taisnīgumu dzirdēju šādu gadījumu – lēmums par darbinieka atlaišanu jau ir pieņemts, taču, lai to pamatotu, vadītājs nolemj nepārtraukti monitorēt darbinieka datoru, par to viņu neinformējot. Paziņojot par darba attiecību pārtraukšanu, darbiniekam tiek prezentēts Excel fails ar iegūtajiem datiem. Šajā stratēģijā ir vairākas problēmas.
Process nav godīgs, jo lēmums ir pieņemts pirms ir definēts pamatojums. Tas nav caurspīdīgs, no darbinieka tiek slēpta informācija un atņemta iespēja aizstāvēties. Tiek lauzts psiholoģiskais kontrakts starp tieši iesaistītajiem un apdraudēta psiholoģiskā drošība visā kolektīvā.
Vienlaikus šī pētīšanas metode nav objektīva, jo dati var tikt izmantoti selektīvi un pielāgoti vēlamajam rezultātam. Piemēram, ja fiksēts noteikts laiks, kad darbinieka pele nav bijusi aktīva, tas var tikt automātiski interpretēts kā bezdarbība, lai gan nav zināmi citi apstākļi. Peles kustība nenosaka darba produktivitāti.
Citā gadījumā darbinieks tiek aicināts iepazīties ar jauno priekšnieku, bet izrādās, ka tikšanās mērķis ir cits – paziņot par darba attiecību izbeigšanu. Man ir grūti izprast nepieciešamību melot šajā situācijā. Tas rada papildu negatīvas emocijas, kā arī situācijā, ja atlaistais darbinieks pastāsta šo pieredzi kolēģiem, un var atstāt negatīvu ietekmi uz pārējo darbinieku uzticēšanos vadībai, psiholoģisko drošību, arī darba sniegumu un iesaistīšanos. Šķietami nebūtiska maldināšana var sadragāt organizācijas kultūru.
Labas lietas “neētiskā” mērcē
Ētiskas dilemmas var izraisīt arī neapdomīgi izmantoti menedžmenta paņēmieni. Piemēram, darbinieku ranžēšana pēc snieguma ar mērķi atlaist mazāk produktīvos darbiniekus var negatīvi ietekmēt darbinieku morāli, radīt neproduktīvu konkurenci un novērst no galvenajiem iemesliem problēmām ar sniegumu.4 Tāpat arī individuāls darba snieguma uzlabošanas plāns (performance improvement plan) nebūs ētisks, ja tas tiek izmantots kā “mazā atlaišana” un izvirzīti nesasniedzami mērķi. Veltu cerību došana darbiniekam, kuru jebkurā gadījumā ir nolemts atlaist, nav godīga.5
Vēl šo sarakstu var papildināt ar meliem par atlaišanas iemeslu vai to neatklāšana, atriebšanos (piemēram, par vadības rīcības kritiku), piespiešanu “aiziet pašam”, publisku kaunināšanu un jebkura manipulatīva rīcība ar mērķi novest cilvēku situācijā, kurā darbinieks jūtas spiests rakstīt atlūgumu.
Ir saprotams, ka arī vadītāji neizbauda atlaišanas procedūru. Tomēr neviena no šīm vai līdzīgām stratēģijām nav akceptējama veselīgā darba vietā. Šīs rīcības raksturo vadītāja nespēju uzņemties pilnu atbildību par saviem lēmumiem un līderības trūkumu, kā arī apdraud organizācijas nākotni.
Samierināties ar to, ka bijušais darbinieks izjūt aizvainojumu, jo atlaišanas process ir bijis neprofesionāls, iespējams, ir viegli. Sarežģīti ir pēc tam atgūt zaudēto autoritāti, atjaunot psiholoģisko drošību un novērst trauksmi to darbinieku vidū, ar kuriem kopā jāturpina strādāt.
Risks ar darba devēja zīmolam
Mazākais, ko aizvainots darbinieks var izdarīt, ir pasūdzēties draugiem vai ierakstīt viedokli vietnē Sūdzības.lv. Taču potenciāli nodarītais kaitējums darba devēja tēlam un uzņēmuma kopumā var būt lielāks.
Šo situāciju ilustrē Dailes teātra gadījums. Kopš 2020. gada saistībā ar (iespējams – neētisku) darbinieku atlaišanu publiski izskanējuši vismaz trīs konflikti. Pirmajā reizē atlaisti tika vairāki aktieri, no kuriem daži apsvēra vai uzsāka tiesāšanos, tostarp Kaspars Zāle, kurš 2024. gadā, pārsūdzot iepriekšējo tiesas lēmumu, strīdā zaudēja.6
Šī gada sākumā publisku paziņojumu savā Instagram profilā ievietoja aktrise Lelde Dreimane, apsūdzot Dailes teātra vadību, viņasprāt, netaisnīgā rīcībā.7 Tam sekoja gaismu mākslinieces vēstule Kultūras ministrijai un stāsts raidījumā “Kultūršoks” par komunikācijas ētiku, atbrīvojot viņu no darba pienākumu veikšanas.8
No publiski izskanējušās informācijas vien nevaram secināt, kā šie notikumi ir ietekmējuši iekšējo kultūru teātrī un vai ir būtiska ietekme uz darba devēja tēlu. Ceļš uz aktiera profesiju neved caur CV portāliem un klasisku personāla atlasi. Tomēr, ja pafantazējam, ka līdzīgi stāsti parādītos par kādu tehnoloģiju uzņēmumu jomā, kur trūkst darba spēka, tas var būt izšķirošs faktors kandidāta izvēlē par labu citam uzņēmumam.
Šādās situācijās ir grūti pierādīt, ka rīcība nav bijusi taisnīga, īpaši, ja situācija pieprasa individuāli nostāties pret organizāciju. Tas ir personīgās reputācijas risks, emocionālo un finansiālo resursu patēriņš, kā arī reizēm neuzvarama cīņa, kurā vienas puses vārdi cīnās ar otras teikto bez objektīviem pierādījumiem. Savā ziņā organizācija teju vienmēr ir pārspēka pozīcijā.
Vienlaikus atlaišana vienmēr ir bijusi un būs emocionāli piesātināts process, ko spilgto emociju iespaidā tieši iesaistītie var uztvert saasināti un izkropļoti. Arī te – godīgums, caurspīdīgums, vienādi noteikumi un procedūras pret visiem – ir galvenie “drošības spilveni” organizācijai.
Ilūzija par nesāpīgu atlaišanu
Pat ja vadītājs māk to izdarīt likumīgi, taisnīgi un ētiski, darba attiecību pārtraukšana indivīdam rada kaitējumu, kas izriet no paša lēmuma – zaudēta stabilitāte, ienākumi, drošības sajūta, iespējams sociālie kontakti, statuss un daļa identitātes. Abas puses nonāk nenoteiktībā. Tās ir diezgan nenovēršamas lietas. Citādi ir ar kaitējumu, ko izraisa veids, kā šis lēmums tiek īstenots un komunicēts. Meli, pazemošana, manipulēšana, nevienlīdzīga attieksme – no tā ir iespējams izvairīties.
Nav tādas anestēzijas, lai atlaišana būtu nesāpīga, tomēr vadītājs vai personāla speciālists var izvēlēties, ar kādu “pēcgaršu” un pieredzi cilvēks dodas prom no organizācijas.
Izmantotie avoti:
1. David Dunaetz. Four Types of Organizational Justice (2020): https://www.researchgate.net/publication/341412802_Four_Types_of_Organizational_Justice
2. Dan Buckley. Quiet firing: a red flag for workplace culture (2025): https://www.peoplemanagement.co.uk/article/1933666/quiet-firing-red-flag-workplace-culture
3. Ben Wigert, Gallup. Quiet Firing: What It Is and How to Stop Doing It (2022): https://www.gallup.com/workplace/404996/quiet-firing-stop-doing.aspx
4. Martha Ekdahl, SHRM. Stack Ranking: The Hidden Cost of the Easy Way Out (2025): https://www.shrm.org/enterprise-solutions/insights/stack-ranking-hidden-cost-of-easy-way-out
5. Kate Morgan, Forbes. PIP, PIP, Hooray! The Power Of Performance Improvement Plans (2026): https://www.forbes.com/sites/forbesbooksauthors/2026/08/05/pip-pip-hooray-the-power-of-performance-improvement-plans/
6. Zane Brikmane, Kultūršoks. Dailes teātris atlaiž aktierus. Žagars: Krīzes situācija paātrināja jau plānotas personāla korekcijas (2020): https://www.lsm.lv/raksts/kultura/teatris-un-deja/dailes-teatris-atlaiz-aktierus-zagars-krizes-situacija-paatrinaja-jau-planotas-personala-korekcijas.a357333/
7. Latvijas Sabiedriskais medijs. Dailes teātris skaidro aktrises Leldes Dreimanes publicētajā video pausto par atlaišanu no teātra (2026): https://www.lsm.lv/raksts/kultura/kulturtelpa/07.01.2026-dailes-teatris-skaidro-aktrises-leldes-dreimanes-publicetaja-video-pausto-par-atlaisanu-no-teatra.a628988/
8. Anete Ašmane-Vilsone, Kultūršoks. Jaunas sūdzības par Dailes teātra vadības komunikācijas kultūru – oficiālu atvainošanos pieprasa gaismu māksliniece (2026): https://www.lsm.lv/raksts/kultura/teatris-un-deja/16.01.2026-jaunas-sudzibas-par-dailes-teatra-vadibas-komunikacijas-kulturu-oficialu-atvainosanos-pieprasa-gaismu-maksliniece.a630343