Autori: Māra Uzuliņa, Human Source

HR vadītājs un tā loma uzņēmējdarbībā

HR vadītāja funkcijas laika gaitā ir mainījušās no darba kārtības policista, cīnītāja par personāla tiesībām, personāla atlases menedžeri līdz pat biznesa stratēģiskajam partnerim. Personāla vadības vēsture ir visai krāsaina. Šķiet, nevienu citu funkciju uzņēmumā, kā HR vadītājs, līdz šim nav ietekmējuši sabiedrības, ekonomiski un politiski procesi.

Interesanti, ka funkcijas laika gaitā nākušas tikai klāt, teju nekas nav palicis pagātnē. Diemžēl līdzi esam paņēmuši arī stereotipus un dažkārt arī ierobežotu izpratni par profesionālajiem pienākumiem. Šodien HR vadītāja loma transformējas, kļūstot par vienu no galvenajiem uzņēmuma konkurētspējas virzītājiem.

Ko mūsdienīgā uzņēmumā nozīmē būt personāla vadītājam, un kā cilvēkresursu menedžeris ietekmē biznesa rezultātus?

Uz šiem jautājumiem nav vienas pareizās atbildes – dažādos uzņēmumos būtiski atšķiras gan gaidas, gan izpratne par HR vadītāja lomu un atbildību. Izprotot no kurienes “aug kājas” dažādām izpratnēm par cilvēkresursu vadības nozīmi un pienākumiem, aicinu īsi paskatīties uz dažiem nozīmīgiem pagrieziena punktiem vēsturē.

HR vadītāja loma organizāciju vadībā vēstures kontekstā

Līdz industriālajai revolūcijai ražošana notika nelielās saimniecībās, bieži ģimenes uzņēmumos, kur attiecības starp darbiniekiem parasti regulēja vien personīgi apsvērumi. 19. un 20. gadsimta mijā rūpniecības apvērsuma iespaidā radās fabrikas, kurās tika nodarbināts liels skaits darbinieku. Līdz ar to palielinājās cilvēcīgā distance starp nodarbinātajiem un uzņēmuma vadību, kas rezultējās darbinieku sūdzībās un vajadzības netika sadzirdētas. Jāpiebilst, ka darbs bija kļuvis arī daudz bīstamāks.

Ar laiku tas izraisīja dažādus plaša mēroga konfliktus, radās gan vardarbīgas, gan miermīlīgas kustības, kas iestājās par darbinieku vajadzībām un darba apstākļiem industriālajā kapitālismā un veicināja ar darbu saistītu likumu rašanos. Parādījās pirmie “personāla speciālisti”, kas atbildēja par drošību un produktivitāti. Pirmās cilvēkresursu organizācijas radās 20. gadsimta sākumā. 1915. gadā ASV ap 5% uzņēmumu bija personāla departamenti, bet 1920. gadā šis skaits bija pieaudzis jau līdz 20%. Šajā laikā radās arī pirmās zinātniskās menedžmenta teorijas.

Abi pasaules kari sekmēja personāla atlases funkcijas veidošanos, jo tie ietekmēja prasmīga darba spēka resursu pieejamību. Pēc Otrā pasaules kara talantu attīstība bieži notika uzņēmumu iekšienē.

HR vadītāja transformācija

20. gadsimta vidū, kad lielāka uzmanība tika pievērsta dzimuma un rasu diskriminācijai, tika izveidoti tiesību akti, kas uzlika jaunus pienākumus darba devējiem.

Pārmaiņas sabiedrībā sekmēja iepriekš plaši izmantotā “personāla” pārdēvēšanu par “cilvēkresursiem”. Arī mūsdienās šos jēdzienus nošķir pēc nozīmes, tomēr latviešu valodā gan biežāk mēdzam lietot kā sinonīmus. Precīzi būtu izmantot vārdu “personāls”, runājot par darbiniekiem kā darba veicēju kopumu administratīvā kontekstā. Jēdzienu “cilvēkresursi” lietot, norādot uz darbiniekiem kā stratēģisku resursu ar konkrētām zināšanām, prasmēm un pieredzi.

Pagājušā gadsimta otrajā pusē ekonomiskie procesi un krīzes daudzviet HR vadītāju uzmanību pārvirzīja uz izmaksu samazināšanu, kas bija iespējams “uz to cilvēku rēķina”, kuri baidījās nestabilajā laikā palikt bez darba.

Savukārt 20. gadsimta beigās radās stereotips par personāla nodaļām kā jautrību iznīcinošu korporatīvo policiju, jo cilvēkresursu speciālistu fokuss bija uz dažāda veida diskriminācijas mazināšanu. Tiesa, izmantotie līdzekļi bieži bija komiski vai pārspīlēti, radot ļoti ierobežojošus noteikumus darba vietā, kā rezultātā veidojās negatīvs priekšstats par cilvēkresursu speciālistiem.

Cilvēkresursu pārvaldība būtiski mainījusies arī šajā gadsimtā. Vēsturisks un iespējams viens no kritiskākajiem brīžiem, kas pierādīja personāla menedžmenta lomu organizācijā, bija vēl pavisam nesenā pagātnē, un tā ir Covid-19 pandēmija, kad īsā laikā bija jāpielāgo procesi un pieejas jauniem apstākļiem. Tieši personāla speciālistu spēja rast un ieviest risinājumus lielu daļu uzņēmumu noturēja “virs ūdens”.

Ietekmi uz cilvēkresursu vadības virzīšanos uz stratēģisku, nevis administratīvu funkciju atstājusi arī mākslīgā intelekta ienākšana, jo tas palīdz automatizēt dažādus procesus, atvieglo datu analītiku. Arī to var uzskatīt par vēsturisku pagrieziena punktu personāla vadības jomā. Nākotnē mākslīgais intelekts arvien vairāk tiks izmantots visos ar cilvēkresursiem saistītos procesos.

HR vadītajs – cilvēkkapitāla vadības eksperts

Līdz mūsdienām saglabājušās teju visas vēsturiskās funkcijas – no darbinieku sūdzību apstrādes līdz noteikumu izvirzīšanai un uzraudzībai. Tomēr šobrīd personāla politikas veidotāju nozīme ir daudz būtiskāka. Tie ir atslēgas cilvēki, kas rūpējas, lai uzņēmumam ir konkurences priekšrocība – talanti, kas ir motivēti un strādā par labu biznesam. Savā ziņā darbinieku individuālie panākumi bieži nozīmē arī biznesa panākumus.

HR vadītājs joprojām ir vidutājs starp darbiniekiem un vadību. Mūsdienās fokuss no administratīvās funkcijas ir pārlikts uz stratēģisku partneri biznesa rezultātu sasniegšanā, kas paredz ne tikai uzmanības vēršanu uz personāla pieredzi, bet vienlīdz nozīmīgu skatu uz biznesa rezultātu sasniegšanu. Tas padarījis cilvēkresursu vadītājus par visai universāliem kareivjiem, no kuriem sagaida spēju operēt ar datiem, empātiju un tehnoloģijām.

“Academy to Innovate HR” dibinātājs Ēriks van Vulpens (Erik van Vulpen) izvirzījis 18 cilvēkresursu vadītājam nozīmīgākās prasmes un īpašības. Starp klasiskākām spējām kā komunikācijas prasmes, administratīvas un vadības zināšanas, spēja noteikt prioritātes, radīt un ieviest personāla stratēģiju, pārzināt atlases procesu un biznesa komerciālo pusi.

Vulpens uzsvēris arī tādas uz starppersonu komunikāciju vērstas prasmes kā koučings, aktīvā klausīšanās, dažādu kultūru pārzināšana un labbūtības “evaņģelizācija”. Vēl Vulpens uzsvēris spēju analizēt, balstīties un interpretēt datus, kā arī nepieciešamību pārzināt un ieviest tehnoloģijas.

HR vadītāja praktiskie aspekti

Realitātē HR vadītājs bieži ir vien cilvēkresursu administrators un netiek pilnvērtīgi iesaistīts biznesa nākotnes būvēšanā. “McKinsey & Company” eksperti, analizējot 2025. gada cilvēkresursu pārskatu, akcentē mūsdienu HR vadītāja uzdevumu domāt par cilvēkresursiem stratēģiski un ilgtermiņā. Pētījumā secināts, ka vien 12% ASV uzņēmumu plāno personāla politiku vismaz trīs gadus uz priekšu.

Tikmēr “Personio” 2025. gada aptauja liecina, ka tikai 7% cilvēkresursu vadītāju Eiropā uzskata sevi par prasmīgiem datos balstītu, stratēģisku lēmumu pieņēmējiem. Ņemot vērā aktuālās tendences, labam personāla vadītājam jāprot mērīt, analizēt, salīdzināt datus, lai veiktu stratēģiskus lēmumus kā biznesam, tā darbinieku attīstībai un labbūtībai.

“McKinsey & Company” pētījums iezīmē, ka liela daļa uzņēmumu fokusējas uz atalgojuma un darba stundu politiku, kamēr darbiniekus palikt esošajā darba vietā visbiežāk motivē stabilitāte un drošība par darbu (39%), darba un dzīves balanss (34%), kā arī attiecības ar kolēģiem (33%). HR vadītājs ir tas, kas apzināti veido tādu politiku, kas veido auglīgu organizācijas kultūru, kurā darbinieki ir iesaistīti, motivēti un jūtas droši.

Svarīgi palīdzēt darbiniekam ieraudzīt, ka viņa veikums būtiski ietekmē uzņēmuma panākumus. Tāpat mūsdienīgos uzņēmumos aktuāla kļuvusi dažādības, vienlīdzības un iekļaušanas politikas veidošana.

HR vadītājs kā efektivitātes mēraukla

Nozīmīgs darba virziens ir efektivitātes uzlabošana, izmantojot komandas iekšējo potenciālu. Tas ir īpaši svarīgi apstākļos, kur ir limitēts prasmīga darbaspēka resurss, lai uzņēmums šo deficītu neizjustu biznesa rādītājos. Tas nozīmē, ka personāla vadītājam jāseko talantu attīstībai visā darbinieka “dzīves ciklā”, piedāvājot apmācības un izaugsmes iespējas, kā arī veidojot darba vidi, kas uztur talantu interesi par uzņēmumu.

Pie jaunas stratēģijas jāstrādā arī talantu piesaistes stadijā, jo, kā uzrāda “McKinsey & Company” dati, veiksmīgo darbā pieņemšanas gadījumu rādītājs Eiropā ir vien 46%. Būtiski ir arī analizēt konkurentu priekšrocības un pieeju personāla piesaistē un noturēšanā.

Tiem personāla vadītājiem, kas vēlas iet stratēģisko ceļu un plānot ilgtermiņā, ir pēdējais brīdis, lai sāktu cilvēkresursu pārvaldības procesu optimizēšanu, izmantojot mākslīgā intelekta rīkus. Vien 19% pamata cilvēkresursu procesu Eiropā pērn tika veikti ar mākslīgā intelekta palīdzību, rāda “McKinsey & Company” dati. Būtiski ir neapstāties tikai pie atsevišķu funkciju automatizācijas, bet meklēt situācijas, kurās cilvēka un mākslīgā intelekta sadarbība var veidot pievienoto vērtību un darboties vienotā sistēmā.

HR vadītājs – noslēgumā

Dzīvojam valstī, kur prasmīga un kvalificēta darbaspēka daudzās nozarēs kritiski trūkst. Rožaina nākotne šajā ziņā mums arī “nedraud”. Prasme pilnvērtīgi izmantot esošo cilvēkresursu potenciālu un ieguldīt tajā, spēja darbiniekiem piedāvāt atbalstošu kultūru, konkurētspējīgas priekšrocības un daudzsološas karjeras iespējas, kā arī integrēt esošajos procesos mākslīgā intelekta risinājumus būs kritiska, lai uzņēmums vispār varētu pastāvēt.

HR vadītājs mūsdienu biznesā jau ir kļuvis par uzņēmuma lielākās “kapitāldaļas” pārvaldnieku, un viņa rokās ir veidot adaptēties spējīgu, talantiem interesantu un efektīvu organizāciju.

Pieminētie avoti:

1. Ērika van Vulpena raksts “18 HR Skills Every HR Professional Needs”: https://www.aihr.com/blog/hr-skills/
2. “McKinsey & Company” pārskats “HR Monitor 2025”: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/hr-monitor-2025
3. “Personio” pētījums “Workforce Pulse”: https://www.personio.com/workforce-pulse/